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      【解讀】我國安全鞋企業(yè)出路

      放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2012-12-29  
      核心提示:中國的民營安全鞋企業(yè)在金融變局的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下
      ,尤其是信貸緊縮的環(huán)境里面
      ,應(yīng)該做好被并購的思想準(zhǔn)備
      ,積累足夠的金融談判意識和能力
      ,甚至主動去尋求被并購。

       面對金融變局這樣的一種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

      ,處在區(qū)域型產(chǎn)業(yè)集群中的安全鞋企業(yè)
      ,總的來說有三種主要選擇

       
      第一種是通過與產(chǎn)業(yè)整合者的協(xié)同,實現(xiàn)價格變現(xiàn)
      ,良性退出后尋求新的投資領(lǐng)域。要有效達(dá)到這一目的
      ,就要求企業(yè)具有良好的產(chǎn)業(yè)并購談判能力
      ,地方政府也應(yīng)給予足夠的配套政策支持,比如說對一些歷史賬戶的處理
      ,對歷史稅收政策變化以后遺留問題的處理
      ,對過去不規(guī)范狀況下法律法規(guī)問題的有效解決等等。

       第二種選擇就是通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點

      ,重新定位
      ,尋找到在安全鞋產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的位置,完成自身在新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價值獲取
      ,以此實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展

      第三種是通過自身的創(chuàng)新與努力、政府的扶持成為引導(dǎo)本地區(qū)安全鞋產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)型企業(yè)

      ,通過對外的市場拓展
      、品牌塑造,建立起具有市場影響力和產(chǎn)業(yè)鏈號召力的優(yōu)勢品牌
      ,以此為龍頭
      ,引領(lǐng)和帶動產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展。那么
      ,我們就逐一地來分享這三大產(chǎn)業(yè)出路

      尋求并購整合

       2005年到2008年期間,整個市場環(huán)境發(fā)生了重大的變化

      ,這個產(chǎn)業(yè)的變化就是外資開始進(jìn)入
      ,特別是外資品牌企業(yè)開始重拳出擊,去并購大量的中國企業(yè)
      。另外
      ,隨著一些內(nèi)資企業(yè)的崛起,也成為并購的另一部分主體

      目前

      ,并購市場上外資所占份額相對高很多,而且近期國家商務(wù)部開始鼓勵外資以“并購”方式進(jìn)入中國市場
      ,這是外商投資的新趨勢

      這種并購將是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要趨勢,因為

      ,在金融變局的情況之下
      ,尤其在我國進(jìn)入高成本運營通道的背景之下
      ,企業(yè)的成本都在上升,而銷售價格卻無法輕松地提高
      ,這就使得企業(yè)的利潤被攤薄
      、被吞噬。當(dāng)企業(yè)的成本上升、利潤被壓制的時候,往往就是并購行為大幅度增加的時候
      ,這時候
      ,任何一個企業(yè)都可能更為關(guān)注規(guī)模效應(yīng)。在過去的兩三年當(dāng)中,中國的并購行為較之過去有了大幅度的增加,就是因為有著這樣的經(jīng)濟(jì)背景。

      作為我們中國的安全鞋企業(yè)

      ,如果選擇了被并購,那么
      ,我們唯一考慮的就是以合適的價格
      ,實現(xiàn)企業(yè)價值。這是一個變現(xiàn)的過程
      ,企業(yè)家不要覺得就是把公司賣了
      ,不情愿。我們通過把公司進(jìn)行股份的轉(zhuǎn)讓
      ,拿回寶貴的資金去投身到新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之中
      ,其實是更重要的戰(zhàn)略抉擇。“五次創(chuàng)業(yè)才能取得真正的成功”
      ,所以
      ,對于公司并購,企業(yè)家要有寬闊的胸懷
      ,只要不是事關(guān)國家經(jīng)濟(jì)命脈的核心產(chǎn)業(yè)
      ,并購是企業(yè)發(fā)展的重要模式之一。

       以食品行業(yè)為例

      ,山東有一家民營餅干企業(yè)——正航食品有限公司
      ,擁有1800名員工,9條生產(chǎn)線
      ,年產(chǎn)量大概在11萬噸左右
      ,產(chǎn)能是達(dá)能的兩倍,是華北地區(qū)主要的餅干生產(chǎn)商之一
      。但是
      ,由于品牌低端,這家企業(yè)的總銷售額卻只有達(dá)能的30%
      。這家企業(yè)當(dāng)時的總資產(chǎn)是1至5億元人民幣
      ,凈資產(chǎn)6000萬元
      ,還有9000萬元負(fù)債。這也意味著
      ,企業(yè)經(jīng)營中由于負(fù)債而要支付的利息費用很高
      ,經(jīng)營利潤的很大一部分都被財務(wù)費用吃掉了。由于原材料和經(jīng)營成本上升非?div id="4qifd00" class="flower right">
      ??div id="m50uktp" class="box-center"> ,終端價格也無法提高,導(dǎo)致經(jīng)營中的獲利非常有限
      ,處于苦苦支撐的狀態(tài)。

      這時

      ,達(dá)能主動提出來要收購這家企業(yè)
      ,以擴(kuò)大生產(chǎn)能力。達(dá)能的收購條件很簡單:按照凈資產(chǎn)價值對企業(yè)估值
      ,支付4200萬元現(xiàn)金
      ,并償還所有負(fù)債,收購企業(yè)70%的股權(quán)
      ,實現(xiàn)控股并主導(dǎo)管理
      。這時候,這個企業(yè)應(yīng)該如何決策

      從本質(zhì)上講

      ,賣和不賣是一項決策問題,但是怎么賣是一個藝術(shù)問題
      。如果決定了要賣
      ,那么,余下的核心問題就是如何對資產(chǎn)進(jìn)行定價了

      但是

      ,很多民營企業(yè)對這個方面的認(rèn)識是非常陌生的,往往被外資以很低的價格買走
      ,這對中國企業(yè)是不利的
      。形象地說,并購談判通常有三種談法

      第一種談法稱之為“談結(jié)果”

      。就是對價格討價還價,這是比較低級的一種談判方式
      ,結(jié)果也不會太好

      第二種談法是“談過程”。重心在于如何對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行估值

      ,就賬面資產(chǎn)的估值方式進(jìn)行明確

      第三種談法是“談前提”

      。就是選定更有利的估值方法,例如
      ,按照企業(yè)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)的估值
      ,或者通過對行業(yè)內(nèi)市場的公允評價進(jìn)行重估。

       更重要的是不能在一棵樹上吊死

      ,應(yīng)同時主動跟產(chǎn)業(yè)內(nèi)有并購可能的多家企業(yè)展開談判
      ,來估出一個大致合理的價格范圍。

      正航食品有限公司正是采用了“談前提”的形式

      ,并且與達(dá)能
      、卡夫等多家企業(yè)展開并購談判,最后被另一個全球食品行業(yè)巨頭家樂氏并購
      ,資產(chǎn)的估值定價較之達(dá)能慣用的凈資產(chǎn)模式更為合理

      中國的民營安全鞋企業(yè)在金融變局的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,尤其是信貸緊縮的環(huán)境里面

      ,應(yīng)該做好被并購的思想準(zhǔn)備
      ,積累足夠的金融談判意識和能力,甚至主動去尋求被并購
      。在并購中
      ,盡量考慮一部分換股方式,不要只是拿回現(xiàn)金
      ,因為通過換股可以分享未來公司發(fā)展或上市的更大收益
      。如果我們不做必要的準(zhǔn)備,結(jié)果可能就會出現(xiàn)溫水煮青蛙的狀態(tài)
      ,等到有一天你的成本已經(jīng)支撐不住了
      ,因為環(huán)境變化造成資金鏈緊張,各種融資渠道又被堵死的時候
      ,企業(yè)可能就會面臨猝死的危險局面
      ,那時,就不會有人來并購了
      ,或者并購價格會極低
      。因為,到了那一步
      ,你已經(jīng)不可能擁有談判的主動權(quán)了

      與龍頭企業(yè)建立聯(lián)盟

      企業(yè)的第二種產(chǎn)業(yè)出路是建立聯(lián)盟,成為產(chǎn)業(yè)鏈中龍頭企業(yè)的配套企業(yè)

      ,并努力形成戰(zhàn)略互動
      。這來源于對自己的產(chǎn)業(yè)定位,如果將龍頭企業(yè)定位為開發(fā)區(qū)產(chǎn)業(yè)集群中的主要推動力,與之配套就是將自身定位為輔助推動力

       這種模式下

      ,通過質(zhì)量、效率與服務(wù)的競爭
      ,成為龍頭企業(yè)的主要上下游配套資源
      ,除了會獲得更加穩(wěn)定和健康的發(fā)展,也會使自身抵御風(fēng)險的能力大大增強
      。而在不同的產(chǎn)業(yè)集群中
      ,與大型國企組成戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種最佳定位。

      中央政府所管理的工業(yè)現(xiàn)代化的基本骨架

      ,一個是特大型的重點國有企業(yè)
      ,集中在能源、資源領(lǐng)域和關(guān)系到國計民生的重點行業(yè)里
      ,主要用于對經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中主要的
      、重要的生產(chǎn)要素的價格實施有計劃的控制,以保證國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展總體平穩(wěn)
      ,不出現(xiàn)惡性的通貨膨脹和嚴(yán)重的居民常用消費品短缺。因此
      ,可以簡單地理解為
      ,中央對經(jīng)濟(jì)的功能既有發(fā)展,也具有保障功能

      未來中國國有企業(yè)整體實力不會弱化

      ,只會強化,整體數(shù)量會大幅減少
      ,但個體實力將迅速增強
      ,中國出現(xiàn)世界級企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)短期內(nèi)最大的機會還是“國家隊”。

       按照世界級企業(yè)發(fā)展的規(guī)律

      ,其所形成的“群居價值鏈”是其核心競爭力
      。因此,中國的“國家隊”也將越來越快地改變過去“小而全”的傳統(tǒng)模式
      ,逐步走向“群居價值鏈”
      ,帶動一大批中小企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計
      、分銷
      、零售、服務(wù)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行配套服務(wù)
      。由此
      ,成為“國家隊”的供應(yīng)商、服務(wù)商等配套模式,將形成巨大的商機

      如果說“國家隊”大型企業(yè)是航空母艦

      ,那么它也需要大量的驅(qū)逐艦、預(yù)警機進(jìn)行輔佐與支援
      ,所以
      ,中小企業(yè)的配套服務(wù)能力對于提升“國家隊”的全球作戰(zhàn)能力也至關(guān)重要。

      這里要打破兩個誤區(qū)

      ,一個誤區(qū)是覺得配套服務(wù)不上檔次
      ,另一個誤區(qū)是把配套服務(wù)的核心能力設(shè)定為請客吃飯拉關(guān)系。其實
      ,配套服務(wù)是一個專業(yè)領(lǐng)域
      ,在很多情形下甚至是高科技,因為能夠為世界級企業(yè)提供配套服務(wù)已經(jīng)是很高水準(zhǔn)的表現(xiàn)了

      因此

      ,戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)鍵能力在于如何通過專業(yè)能力與快速反應(yīng)能力,與“國家隊”形成戰(zhàn)略層面的互動能力
      ,靠請客吃飯拉關(guān)系的時代早晚要結(jié)束

      搭建自主生態(tài)系統(tǒng)

      企業(yè)依靠自己的能力創(chuàng)建強勢品牌,搭建自主生態(tài)系統(tǒng)

      ,無疑注定是一條最為艱辛的出路
      ,但也注定是一條價值最大化的出路。在金融變局的時代里
      ,意味著更多的“危”與“機”
      ,如何充分地把握住每一個難得的歷史契機做到始終領(lǐng)先一步,是選擇這條道路成敗的關(guān)鍵

      即使在受到人民幣升值沖擊最大的服裝產(chǎn)業(yè)

      ,我們也依然能看到李寧集團(tuán)、安踏集團(tuán)等成功案例
      。安踏的成長歷史其實是中國服裝產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的歷史縮影
      ,也是中國服裝產(chǎn)業(yè)生死轉(zhuǎn)型的成功模式之一。

      1983年

      ,國際巨頭耐克公司在晉江設(shè)立工廠
      ,生產(chǎn)運動鞋,并開始開拓中國市場
      ,這也迅速帶動了晉江的制鞋產(chǎn)業(yè)
      。到了20世紀(jì)90年代,晉江幾乎家家做鞋
      ,人人做鞋
      。1993年,整個晉江有大小鞋廠3000家左右。但隨之而來的是快速發(fā)展的危機
      。由于制鞋企業(yè)良莠不齊
      ,很快晉江鞋業(yè)出現(xiàn)質(zhì)量危機,甚至出現(xiàn)了所謂的“星期鞋”
      ,鞋子穿一個星期就壞了。晉江鞋業(yè)信譽嚴(yán)重受損
      ,剛剛打開的內(nèi)需市場漸漸地拋棄了晉江的制鞋企業(yè)
      。這時候,大家將目光紛紛轉(zhuǎn)向國外產(chǎn)品代工和貼牌出口

      安踏本來也是這些企業(yè)中的一員

      ,而且是較小的一員。1997年的金融危機
      ,使安踏認(rèn)識到出口代工的模式存在巨大隱患
      ,而中國企業(yè)的真正立足點還是在內(nèi)需市場,于是
      ,安踏開始大力度地建立全國營銷渠道

      1999年,安踏的渠道建設(shè)達(dá)到一個較為廣泛和穩(wěn)定的程度后

      ,開始了大范圍的全國性品牌宣傳
      ,邀請當(dāng)時的著名乒乓球運動員孔令輝作為形象代言人。這一舉措取得了不俗的成績
      ,2000年
      ,安踏的營業(yè)額突破3億元
      ,是1999年的6倍

       這時,安踏將重心投向了國內(nèi)渠道的強化與提升

      ,通過優(yōu)勝劣汰的方式優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)
      ,并從單一的運動鞋產(chǎn)品擴(kuò)展為全面的體育裝備產(chǎn)業(yè)中。此時的安踏又將戰(zhàn)略重心開始轉(zhuǎn)向研發(fā)
      ,并開始開拓國際新興市場
      。品牌專賣店遍布東歐、亞洲各國
      ,甚至已經(jīng)成為俄羅斯市場第一運動服裝品牌

       2007年,安踏在獲得了中國巨星姚明所在美國NBA休斯敦火箭隊老板亞歷山大的3000萬美元戰(zhàn)略投資后

      ,于同年10月在香港證交所成功上市
      。值得注意的是,這一年是初級加工制造出口型企業(yè)最困難的一年,大量的企業(yè)開始轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至倒閉

      安踏通過自我滾動發(fā)展模式搭建一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

      ,同時,在自主品牌建設(shè)過程中
      ,采用資本整合方式也是極為重要的模式
      ,這也是中國企業(yè)非常薄弱的方面。資本整合也是一種重要的搭建生態(tài)系統(tǒng)的方式

      通過資本整合

      ,一方面使自身利益最大化,另一方面也增加了安全鞋產(chǎn)業(yè)的整體能力
      。如果我們把企業(yè)比喻為一個碎片
      ,那么,這個碎片的價值和能力都很有限
      ,當(dāng)風(fēng)暴來臨的時候
      ,就會被吹走。而初級的整合就是將這些碎片凝聚成一塊磚頭
      ,或者一塊瓦片
      ,使企業(yè)的價值得到質(zhì)的提升。最高級的整合就是將這些磚頭瓦塊搭建成一棟房屋
      ,一座宮殿
      ,從而實現(xiàn)價值飛躍,而且能夠遮風(fēng)擋雨
      ,抵御各類重大的金融風(fēng)險

       所謂藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經(jīng)過去了

      ,新時代的高手都是“群居價值鏈”
      ,價值鏈之間的競爭代替了某個企業(yè)之間的局部競爭,長期競爭代替了短期競爭
      。合并是戰(zhàn)略性聯(lián)盟的極致表現(xiàn)
      ,雙方的關(guān)聯(lián)性是如此之重要,雙方資源的連接性是如此之重要
      ,以至于雙方必須在最高層面——資本層面展開深度合作

      中國企業(yè)在國外不敢漲價,因為國內(nèi)安全鞋同行都處在惡性競爭的環(huán)境之中

      ,不僅大家都沒有利潤
      ,而且都沒有技術(shù)研發(fā)、品牌塑造的持續(xù)資金
      ,這樣的股東價值絕對有限
      ,而且在國外還到處被“低價傾銷”所詬病
      。如此惡性循環(huán)實在是令人扼腕,中國企業(yè)為什么不試著通過各種層次
      、各種方式的“聯(lián)合”來改變這種被動局面呢
      ?不要說這不可能,這是一件必須做的事情
      ,只是身處其中之人還沒想到解決方案
      ,還沒有英雄出來挑頭。

      安全鞋企業(yè)無論是循序漸進(jìn)的自我滾動發(fā)展

      ,還是依靠聯(lián)合的力量實現(xiàn)飛躍
      ,要建立自己的品牌,一定不是單靠自身的能力就可以完成的
      ,一定要依靠包括上下游的供應(yīng)商和經(jīng)銷商共同去實現(xiàn)
      ,也就是說,在發(fā)展品牌的同時
      ,一定也“要”發(fā)展自己的生態(tài)系統(tǒng)
      。在這里,品牌企業(yè)就是龍頭
      ,就是生態(tài)系統(tǒng)的核心
      ,它有責(zé)任去維護(hù)整個系統(tǒng)的利益,也必須去維護(hù)這個系統(tǒng)的穩(wěn)定
      ,當(dāng)然也要擔(dān)負(fù)起對這個系統(tǒng)的管理

       

       
      關(guān)鍵詞: 安全鞋

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