面對金融變局這樣的一種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境
第一種是通過與產(chǎn)業(yè)整合者的協(xié)同,實現(xiàn)價格變現(xiàn)
第二種選擇就是通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點
第三種是通過自身的創(chuàng)新與努力、政府的扶持成為引導(dǎo)本地區(qū)安全鞋產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)型企業(yè)
尋求并購整合
2005年到2008年期間,整個市場環(huán)境發(fā)生了重大的變化
目前
這種并購將是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要趨勢,因為
作為我們中國的安全鞋企業(yè)
以食品行業(yè)為例
這時
從本質(zhì)上講
但是
第一種談法稱之為“談結(jié)果”
。就是對價格討價還價,這是比較低級的一種談判方式,結(jié)果也不會太好。第二種談法是“談過程”。重心在于如何對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行估值
,就賬面資產(chǎn)的估值方式進(jìn)行明確。第三種談法是“談前提”
。就是選定更有利的估值方法,例如,按照企業(yè)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)的估值,或者通過對行業(yè)內(nèi)市場的公允評價進(jìn)行重估。更重要的是不能在一棵樹上吊死
,應(yīng)同時主動跟產(chǎn)業(yè)內(nèi)有并購可能的多家企業(yè)展開談判,來估出一個大致合理的價格范圍。正航食品有限公司正是采用了“談前提”的形式
,并且與達(dá)能、卡夫等多家企業(yè)展開并購談判,最后被另一個全球食品行業(yè)巨頭家樂氏并購,資產(chǎn)的估值定價較之達(dá)能慣用的凈資產(chǎn)模式更為合理。中國的民營安全鞋企業(yè)在金融變局的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,尤其是信貸緊縮的環(huán)境里面
,應(yīng)該做好被并購的思想準(zhǔn)備,積累足夠的金融談判意識和能力,甚至主動去尋求被并購。在并購中,盡量考慮一部分換股方式,不要只是拿回現(xiàn)金,因為通過換股可以分享未來公司發(fā)展或上市的更大收益。如果我們不做必要的準(zhǔn)備,結(jié)果可能就會出現(xiàn)溫水煮青蛙的狀態(tài),等到有一天你的成本已經(jīng)支撐不住了與龍頭企業(yè)建立聯(lián)盟
企業(yè)的第二種產(chǎn)業(yè)出路是建立聯(lián)盟,成為產(chǎn)業(yè)鏈中龍頭企業(yè)的配套企業(yè)
,并努力形成戰(zhàn)略互動。這來源于對自己的產(chǎn)業(yè)定位,如果將龍頭企業(yè)定位為開發(fā)區(qū)產(chǎn)業(yè)集群中的主要推動力,與之配套就是將自身定位為輔助推動力。這種模式下
,通過質(zhì)量、效率與服務(wù)的競爭,成為龍頭企業(yè)的主要上下游配套資源,除了會獲得更加穩(wěn)定和健康的發(fā)展,也會使自身抵御風(fēng)險的能力大大增強。而在不同的產(chǎn)業(yè)集群中,與大型國企組成戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種最佳定位。中央政府所管理的工業(yè)現(xiàn)代化的基本骨架
,一個是特大型的重點國有企業(yè),集中在能源、資源領(lǐng)域和關(guān)系到國計民生的重點行業(yè)里,主要用于對經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中主要的、重要的生產(chǎn)要素的價格實施有計劃的控制,以保證國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展總體平穩(wěn),不出現(xiàn)惡性的通貨膨脹和嚴(yán)重的居民常用消費品短缺。因此,可以簡單地理解為,中央對經(jīng)濟(jì)的功能既有發(fā)展,也具有保障功能。未來中國國有企業(yè)整體實力不會弱化
,只會強化,整體數(shù)量會大幅減少按照世界級企業(yè)發(fā)展的規(guī)律
如果說“國家隊”大型企業(yè)是航空母艦
這里要打破兩個誤區(qū)
,一個誤區(qū)是覺得配套服務(wù)不上檔次,另一個誤區(qū)是把配套服務(wù)的核心能力設(shè)定為請客吃飯拉關(guān)系。其實,配套服務(wù)是一個專業(yè)領(lǐng)域,在很多情形下甚至是高科技,因為能夠為世界級企業(yè)提供配套服務(wù)已經(jīng)是很高水準(zhǔn)的表現(xiàn)了。因此
,戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)鍵能力在于如何通過專業(yè)能力與快速反應(yīng)能力,與“國家隊”形成戰(zhàn)略層面的互動能力,靠請客吃飯拉關(guān)系的時代早晚要結(jié)束。搭建自主生態(tài)系統(tǒng)
企業(yè)依靠自己的能力創(chuàng)建強勢品牌,搭建自主生態(tài)系統(tǒng)
,無疑注定是一條最為艱辛的出路,但也注定是一條價值最大化的出路。在金融變局的時代里即使在受到人民幣升值沖擊最大的服裝產(chǎn)業(yè)
1983年
安踏本來也是這些企業(yè)中的一員
1999年,安踏的渠道建設(shè)達(dá)到一個較為廣泛和穩(wěn)定的程度后
這時,安踏將重心投向了國內(nèi)渠道的強化與提升
2007年,安踏在獲得了中國巨星姚明所在美國NBA休斯敦火箭隊老板亞歷山大的3000萬美元戰(zhàn)略投資后
安踏通過自我滾動發(fā)展模式搭建一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
通過資本整合
所謂藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經(jīng)過去了
中國企業(yè)在國外不敢漲價,因為國內(nèi)安全鞋同行都處在惡性競爭的環(huán)境之中
安全鞋企業(yè)無論是循序漸進(jìn)的自我滾動發(fā)展
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